Issue de notre expérience en entreprise et de notre volonté « co-llaborative », le thème du co-développement s’articule ici au sens et à la vision, à l’Intelligence émotionnelle et à l’intelligence collective.

L’idée de départ des concepteurs du co-developpement (Adrien PAYETTE, Claude CHAMPAGNE, PUQ, 1997 ) est d’exploiter la croyance qu’on peut apprendre des autres à la condition de garantir l’écoute, l’engagement et le respect de chaque client interne ou externe qui explicite une problématique.

Si le co-developpement est une démarche requérant une procédure précise, il est adaptable à des situations concrètes en entreprise, sans qu’il faille nécessairement recourir à une formation traditionnelle…Si animateur externe il y a, il sera un facilitant neutre et donc un atout précieux pour cadrer et favoriser l’intelligence collective à l’œuvre.

Nombre d’entreprises utilisent déjà des configurations organisationnelles qui s’étayent sur des principes conduisant à l’émergence de savoirs et savoirs faire spécifiques, bénéfiques à leur développement.

Un des principes fondamentaux est la transversalité : chaque élément du système est interagissant avec tous les autres comme avec le système lui-même. Dès lors chaque élément peut contribuer à la résolution de difficultés qui ne lui sont pas propres mais dont il possède une partie au moins de la solution.

Par exemple dans l’entreprise Y, il n’a certes pas été facile d’inscrire dans le fonctionnement organisationnel la tenue de réunions régulières inter services mais la direction a misé non seulement sur la résolution des difficultés intra service mais surtout sur la nécessité pour chacun de s’identifier à un ensemble plus large afin de favoriser la culture d’entreprise au-delà des objectifs opérationnels de chaque service.

La direction a volontairement encouragé la tenue de ces rencontres pour résoudre plus aisément des questions et défis transversaux : la sécurité, l’intégration de nouveaux outils de gestion ou informatiques, la maîtrise de la « casse », l’amélioration de la distribution ou de la diffusion des produits, le positionnement face aux clients et fournisseurs, l’identité sociale de l’entreprise, etc.

Le fait est que la cohésion et la cohérence du système s’en trouvent renforcées. De plus l’adaptation de pratiques issues d’un autre service ou la création de pratiques issues de l’échange, apportent des modèles de résolution profitables à tous et à l’ensemble. Ceci dynamisant la culture d’entreprise, la rendant tout simplement vivante. Elle est alors plus qu’une liste de valeurs et de bonnes intentions. L’entreprise apprend à apprendre, de manière plus collective et plus concrète.

Qu’il s’agisse de chefs de services, de chefs d’entreprises échangeant sur la réalité d’un territoire commun, de managers ou d’équipes en prise avec une nouvelle technologie ou une nouvelle organisation, le co-développement est une démarche qui favorise la synergie et l’éclosion de nouvelles compétences ne se trouvant dans aucune autre source que celle de l’expérience elle-même.

Plus simple et moins chronophage qu’il n’y parait, les réponses et stratégies découvertes s’avèrent très rapidement concrètes, spécifiques et opérationnelles. Le pragmatisme de la démarche concourt en outre à libérer la créativité, l’esprit d’innovation dans un orientation partagée.

L’émulation et la synergie obtenues imprègnent alors le sens que le dirigeant peut donner à l’action de chacun et de tous.

Romuald et Philippe.